曾经我管理过一家母婴企业，现在新三版也上市了。
当时卖力服装品类的产品经理古迹不好，我问他古迹不好的缘故原由，他说新客户少，我再顺势再问他，那古迹不好，你的品类策略是什么？他回答我要扩大会员数。
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现在问你，如果是你，你以为他的答复精确吗？

这个母婴企业的产品经理答非所问。

扩大会员数该当是目的，不是策略，扩大会员数从5000人到7000人是目标，策略该当是产品，顾客关系，和公司品牌形象荣誉3个领域里探求。
策略比如该当是如和供应商会谈降落进价，扩大商品的长度和深度，或是策划有效的匆匆销活动（提高老 客转化率）等，衣饰紧张策略目前是顾客关系里的强化商品描述和图片，童车玩具一个策略该当是强化网络和电话渠道的商品表现和勾引办法等，我问他的是策略，他回答我的实在是目的，答非所问。

案例2 我帮助一个衣饰行业创始人融资1000万美金的故事

我也曾以业务总裁名义为一家电商服装企业做过3个月的项目，当时创始人创业3年，互助了100多个营销渠道，我去的时候他让我先容我原来一号店同事去他那里事情，并授权我可以处理掉所有业务部门既有100多个员工，由于这些员工3年韶光并没有创造代价。

如果你是我，你该怎么做？

这个BOSS没有把业务聚焦在关键策略上

事实上，我没有带任何一个一号店同事前往，我首先看经营数据，创造3年下来，虽然有100多个营销渠道，但从既往数据看，个中腾讯、天猫、麦考林和自己官网合计古迹占总古迹80%以上，我立即召开全体员工业务会议，我宣告，从即日起，要集中资源、韶光、精力、职员只许可做上面4个渠道，我花了几天韶光培训了OGSM工具，并亲自赶到腾讯总部和麦考林总部重新谈互助，结果奇迹发生，同样的人，没有换一个人，更没有增加一个人，也没有增加预算，但每个月古迹翻一倍，第4个月，我帮助此公司顺利融资1000万美元。

故事讲完了，现在来谈这两个故事背后的知识点：OGSM

知识点：如何利用OGSM捉住核心问题，大幅提升古迹和降落本钱

二、什么是OGSM

OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（丈量）的英文首字母组成。
OGSM是一种 操持与实行管理工具，一种制订策略操持的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成空想的目的与目标。
常日用来 制订公司的策略操持，即未来发展的蓝图。

三、(Q)OGSM(T)的详细阐明，用国美案例仿照

1、 Q，核心问题

这是我个人的感悟，在OGSM的知识点上加一个Q,便是核心问题是什么，或核心机遇是什么。
我们每天事情很忙，实在大部分韶光无效去忙于处理结果证明是非核心问题。
我以为事情和生活该当捉住紧张抵牾，或是核心机遇，非核心事宜都可以不做，我对韶光管理的理解从这个事情可以不做吗开始，选择大于努力，方向错了，越努力越错！
上面国美案例有很多问题，但假设紧张问题是新客人少，而非其他，那团队就该当把精力资源投入聚焦在新客户获取上，而非眉毛胡子一把抓。

2、Objective，目的

什么是目的？我个人理解便是办理一个紧张问题，或捉住一个紧张机遇。
上面国美案例的紧张问题是新客少，那团队目的便是提升新客人数。
我创造很多人会稠浊目的和方法，好比刚才那个母婴年轻经理的故事，又比如到了本日我还听到很多企业家学员说2017年我们公司目的大力做互联网，错了，做互联网是手段，不是目的，你的目的是要为客户创造新代价，互联网工具只是完成目的的手段而已，并不是目的本身！
这里提醒的是，目的描述是笔墨，并没有数字在里面。

3、Goal ，目标

什么是目标，我个人感悟，目标便是目的的数字化。
上述案例目标比如便是4月11-5月1日匆匆销期间，均匀新客人数从原来的日均20万人，提升到35万人。
我常常问别人目标是什么，你会创造他回答的实在是目的，这是不对的，目标可大可小，如果不能把目的转为为目标，目的也就无法落地了，其余，如果不能清晰描述目标，方法就错了，比如你目标是收入提高15%，那么通过现有方法优化就可以达到，但如果你目标是提升2倍收入，那优化的方法就弗成了，要想那些过去没有履行的创新方法了。

4、Strategy，计策/方法

什么是计策？计策便是完成目的的手段和方法。
上述案例有3个方法可以达成目的：1）关照线下老客户去线上购买；2）新顾客购买返券； 3）满就减。
方法不在于多，在于准、精、狠。
平日大家开会时候常常用头脑风暴工具，结果出来很多想法，案例2中团队原来利用100多个办法，这种做法是不对的，更主要的是，你须要知道什么是最有效的，对付不是关键的任务，我们不应该花韶光去履行，而是该当在减法里做加法，甘心把一个方法做到极致结果导致3倍效果，也不应该做3个各只是一倍的方法。

5、Measurement，衡量

衡量是什么？衡量便是方法的数字化。
我们要把我们方法量化，只有这样，我们才知道哪个方法大做，哪个小做，哪个可以不做。
案例2的衣饰企业，当时我把方法量化，结果创造只须要集中精力做4个方法就够了，其他100多个无效方法可以舍弃，这样，非但我不用增加人（当时创始人鼓励多招人），我还可以减少大量人工。
上述国美案例的3个方法，衡量下来，实在第1个方法关照线下老客户去线上购买大约可以增加7万人，总目标是从20万增加35万，总计增加15人，以是第一个办法大约就完成50%的目标，以是如果国美团队没有韶光精力，可以舍弃第3个满就减活动，由于这个方法只增加了3万人。
第1个方法的效果是第3个办法的2倍多。
我们平日不缺少有想法的同事，但真正有代价的同事是他能量化他的想法，见告你什么是最有效的，而非他有什么方法。

6、Tactics，行动

哈哈，总算现在可以谈我们的行动操持了，所谓行动操持，便是5W1H，便是谁什么韶光在哪里详细做什么。
你会创造很多公司开周、月、季度、年度会议时候，各部门很负责的做行动方案，但可惜的是不少人没有按照QOGSM的逻辑思考流程来思考什么行动操持值得做，什么根本就不值得做，如果没有创造核心问题、核心机遇、目的错了、目标错了、方法错了、行动操持肯定也就错了，对也是错。

四、小结和反思

我创造，目前在公司，要做一件事情，可能40%的人知道核心问题和机遇，30%的人会想目标，20%的人会真正把握策略，10%的人会事情启动后真正关心评估履行的项目。
我自己做事的上述两个企业，当时我都是用了OGSM的工具，额外创新研发了3张团队能力复制表格：项目方案表、项目实行表、项目评估表，然后给予全体团队多次培训，结果古迹迅速翻番，本钱大幅低落，授人以鱼，不如授人以渔，我期待大家也能这工具把同事们培养成一个有想法干事有逻辑的人，而非只是实行你命令的人，然后你会创造奇迹或许会涌现，期待见告我你的感悟！

老关金句提炼

我们事情和生活便是创造核心问题和大机遇，要有创造问题背后问题的能力；什么是目的？我个人理解便是办理一个紧张问题，或捉住一个紧张机遇，如果不是核心，可以放弃不做；什么是目标，我个人感悟，目标便是目的的数字化；目标不同，方法就不同；什么是计策？计策便是完成目的的手段和方法；计策方法不能多，要聚焦；衡量是什么？衡量便是方法的数字化。
我们要把我们方法量化，只有这样，我们才知道哪个方法大做，哪个小做，哪个可以不做；所谓行动操持，便是5W1H，便是谁什么韶光在哪里详细做什么。

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