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制造业主管如何考核激励，员工如何拥有经营思维

这是一个非常不错的问题，让员工有经营思维，应该是每一个老板最希望员工，特别是管理者做到的。

但如果不和利益挂钩，不做激励，员工一定不会和老板一样，对经营结果负责，成为企业真正的经营者。

所以，设计共赢的薪酬激励机制，让员工和老板利益趋同，思维统一，才是最关键的点。

制造业主管，如何建立老板和员工利益趋同的绩效薪酬模式？

先举个例子

案例说明：

• 选取生产经理岗位最相关的8个K指标，这些指标既是企业绩效改进的关键，也是员工加薪的通道
  

• 给指标分配一定的权重
  

• 找出这些指标的历史平衡点，用数据说话，让绩效管理更有说服力；
  

• 进行整体测算，，如利润增加10000，奖励31，每减少10000，少发25,等等
  

• 最终，员工干得越多，拿得越多，公司绩效越好！

那么设计KSF，到底要从何下手？

以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

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一、制造业主管如何考核激励

（一） 确定考核内容和实施办法

1. 考核内容

（1） 业绩考核：对于有业绩要求的员工，参考各部门月度工作计划和工作目标进行考核；对于行政类员工，依据职位说明书进行考核。

（2） 能力考核：根据员工的行为表现，分析和评价其所具备的工作能力。

（3） 态度考核：通过员工的行为表现，考察他的工作责任感和工作态度。

（4） 综合计算考核得分：调研和研究决定各项考核内容的权重，最后进行综合计算。例如：

2. 考核方式

可以采用直接主管评分和部门主管确认的两个层级考核相结合。

3. 考核实施

（1） 机构设置

考核制度的实施，应该由人力资源部实行，指导并监督下属子公司的考核工作。

（2） 考核周期

可以根据公司实际情况，以半年或一年为周期，年末进行综合评定。新员工以试用期时间为考核周期。

（3） 考核流程

根据实施办法，职位说明和工作计划目标，在每年1月或7月组织各部门对员工进行综合评定，并于当月将考核结果上报人力资源部门。

4. 考核结果等级划分

根据公司情况，研究决定考核结果等级，例如：

（二） 如何激励员工

根据考核结果、问卷调查和访谈等方式，采取培训、岗位轮换和晋升、薪酬和绩效的调整等方法进行员工激励。

1. 培训

参考考核结果和员工培训需求，组织具有针对性的培训工作。

2. 轮岗和晋升

根据考核结果，安排员工进行岗位轮换，设置晋升途径。

3. 薪酬和绩效的调整

可以每半年或一年进行工资序列调整。具有特殊条件的，可以不受调整的限制，如职位提升，或者在市场营销、技术创新、内部管理等方面做出特殊贡献的。

绩效收益设置可以根据员工的考核结果和工资序列系数进行。

二、员工如何拥有经营思维

1. 员工面谈

应定期在工作思路和绩效提升方面，对员工提供帮助。从更高层次让员工理解公司的经营和个人成长密不可分。

2．组织培训

有计划的进行经营类培训，提升员工的知识储备和理论水平，更好的应用在实践工作中。

3．建立良好的公司文化

树立远大的，与人类或大群体息息相关的公司文化，并得到员工的认同，积极主动进行能力提升。

4. 采取偏平化的组织模式

可以采用“海星式”结构，每6-7人组成项目小组，给与较大的经营自主权，激发员工的潜力。

你好很高兴回答您的问题，我对问题的理解如下：

中国制造业老板们都很不容易，几乎所有的成本都在上升，产品的销售价格却在下降；企业背负着重资产、各种库存，企业稍有不慎就可能陷入亏损的境地，甚至直接倒闭！但是做企业的没有退路，只有发展下去！

随着人口红利的消失，制造业面临着招人难，人员流动大，人力成本高企；即时企业暂时招到人了，但是很多工厂的员工的工作状态也都是敷衍的，工作热情可能只用了20%，一切都是为了老板而干，材料浪费不关我的事，产品合格率低似乎也不是我的事，水电费用高那更是老板的事了！

老板一直也很苦恼，如何激发员工的热情，如果通过一套公平公正又有效的机制激发出员工的潜能和能力，复制出像老板一样为公司操心的员工。让员工人人都成为企业的发动机，驱动着企业向前发展，而不是只有老板一个人拖着企业往前走!

那到底有没有这样的模式呢?

阿米巴经营模式！

阿米巴经营就是把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按一个小公司的方式进行运营，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估!通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与，创造高收益，成就员工，彻底解放老板的经营管理模式！

阿米巴经营与股权制形似而神不似，同样是为自己干，但阿米巴经营却是为利润负责。

这种为利润负责的阿米巴经营模式，在无形之中让企业员工心往一处拉，力往一处使，共同为了企业的利润奋斗，避免了一些不必要的争执。另外，阿米巴的为自己干与股权制的自己干不同，它是真正意义上的自己干，即每一个员工都是为了自己干，工作量与薪资实现一等一挂钩。引导员工树立正确的工作观，树立企业文化，集中人心，统一思想，进而帮助企业发展。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

到此，大家对人工智能整蛊的解答时否满意，希望人工智能整蛊的1解答对大家有用，如内容不符合请联系小编修改。